REALMENTE ES INDISPENSABLE SER FLEXIBLE Y ADAPTABLE

Las últimas tendencias del management están tratado de explicar como las organizaciones pueden desarrollar ventajas competitivas en un entorno cada vez mas agresivo. Donde el cambio es acelerado, la competencia es salvaje y la demanda cada vez mas exigente. Bajo estas condiciones la flexibilidad ya no es suficiente, porque los cambios y la velocidad a la que ocurren, son de tal magnitud, que los sistemas organizacionales no pueden responder a la misma velocidad, generándose cada vez mayor complejidad para las empresas, su cultura, su estructura y las personas que las dirigen. Por tanto, su gestión se hace muy difícil, llevándolas hacia una situación de ineficiencia e ineficacia que reduce ostensiblemente su competitividad.

El escenario descrito, define un mercado grande, con oferta amplia y diversificada, fuerte competencia; y con demanda sofisticada. Sin embargo, debemos pensar si nuestro mercado local o nacional tienes esas mismas características. Yo propongo la idea de que existen mercados, en los cuales la velocidad de cambio y su dinámica aun son lo suficientemente lentas, que permiten que empresas ineficientes prosperen.

Consideremos el caso de muchas empresas pequeñas y medianas de nuestra realidad, que se desenvuelven en un mercado donde la competencia se desarrolla alrededor del precio, como elemento clave. Donde la demanda (consumidor), es poco sofisticada, la oferta está muy estandarizada, la innovación es casi inexistente y se mueve en función, únicamente de las tendencias dictadas por mercados mucho mas grandes, es decir es un mercado de adopción de productos, modas e innovaciones desarrolladas por otros, podemos decir que es un “mercado seguidor”, si queremos darle una denominación. Entonces, ¿podemos esperar que una empresa sea flexible o adaptable bajo un entorno como el descrito?.

Al no haber una exigencia del entorno, solo queda esperar una exigencia interna de la empresa, es decir de sus gestores., Que con una visión de avanzada (para un contexto poco demandante) desarrollen una organización altamente competitiva en base a premisas ideales, ya que la competencia es poco exigente al igual que la demanda. Sin embargo, esto requiere el compromiso y uso de recursos, siempre escasos o cuyo costo de oportunidad sería muy alto, dado el entorno poco exigente. Pues surgiría la pregunta, ¿porque invertir en mejorar si igual se puede rentabilizar la inversión haciendo lo mismo?.

Asumiendo que son las fuerzas y condiciones de un mercado las que modelan la empresa ideal, además delas decisiones de gestión, hacen posible formar una empresa (pequeña o mediana) exitosa. En nuestra realidad, existen muchas empresas que no están preocupadas  por la búsqueda de la flexibilidad y la adaptabilidad, sino en la administración de sus recursos para rentabilizar la inversión hecha. Lo cual es válido y lógico, sin embargo, la falta de complejidad (dinamismo y velocidad de cambio), no plantean retos que ameriten hacer cambios en la organización para enfrentar las exigencias del mercado, con lo cual, los decisores tampoco son retados a desarrollar habilidades y capacidades personales y organizacionales como la innovación.

En conclusión, si nuestro mercado es estable y poco exigente, por parte de la oferta y la demanda, ¿nuestro reto es ser flexibles?, ¿ser adaptables?.

Considerando lo expuesto, los decisores y de las empresas deben ser flexibles y adaptables para lograr que un mercado poco exigente reduzca la capacidad de generar el valor requerido por el mercado(que puede ser poco), ni la capacidad de generar valor para los accionistas o propietarios de las empresas y así ser sostenibles en el tiempo.

La Inocencia del Cambio

Mas empresas se embarcan en procesos de cambio, con la genuina intención de mejorar sus procesos, su eficacia y efectividad; pero sobre todo lo que normalmente mueve al cambio es la expectativa de mejores ventas, incrementarlas o recuperarlas; normalmente presionados por la competencia en el mercado. Al inicio existe un grupo o núcleo gestor armado con alguna metodología de moda ( reingeniería, benchmarking, BSC, y un largo etcétera). Hasta aquí la iniciativa aparentemente es válida, difícil pero posible, sin embargo, los procesos de cambio son engañosos, el primer paso puede ser el que determine el fracaso de la iniciativa.

El éxito de cualquier esfuerzo de cambio de una empresa se fundamenta no sólo en la decisión de hacerlo, sino en una serie de elementos, que no siempre son los mismos para cualquier empresa, como se dice, en los detalles está la diferencia. Para una empresa la fortaleza del proceso de cambio está en la decisión de sus directivos de llevarlo a cabo, pero fracasa debido a la resistencia que ofrece el personal, o quizás a la mala elección de la metodología que guía el cambio, la planificación poco clara de los pasos a seguir, la falta de compromiso y conocimiento de los niveles gerenciales y así podemos listar muchas causas del fracaso de cualquier proceso de cambio.

De las muchas causas que pueden hacer imposible el cambio de una organización, ya sea en sus procesos, su cultura o sus personas; la principal es “la inocencia del cambio”. Esta inocencia se verifica normalmente en el grupo gestor interno del cambio, que son personas con una actitud positiva hacia el cambio, que han asumido el reto con una genuina intención de mejora y piensan que toda la organización comparte esos sentimientos y por tanto su disposición y actitud es positiva hacia el cambio y en el peor de los casos piensan que al ser una iniciativa patrocinada por los niveles gerenciales de su empresa, será posible llevarla a cabo a pesar de la oposición que pueda haber.

El cambio en una organización es una cuestión “muy íntima”, para lograrlo es necesario tener claridad y objetividad en todo el proceso, saber que muy probablemente no se podrá alcanzar el cambio deseado dentro del tiempo definido por el cronograma de trabajo y que requerirá mucho tiempo de reforzamiento y lucha, contra todas las formas de resistencia que se puedan conocer o crear, consciente o inconscientemente por las personas que ven en riesgo su zona de confort, pues se está atentando contra el hábito desarrollado que da seguridad frente a la incertidumbre.

El hábito se desarrolla al rededor de conocimientos adquiridos y comprobados en la práctica, cualquier modificación de los mismos nos transportan a una zona de incertidumbre que se rechaza de manera inmediata. Esto también se da cuando el nivel gerencial de la empresa toma conciencia de que el cambio que promovió, esta modificando el balance de poder, las decisiones, en general, la manera como ha aprendido a dirigir su empresa. Así, la inocencia del cambio aparece cuando el grupo o núcleo gestor del cambio no es consciente del viraje en el comportamiento de los directivos y encuentra resistencia ya no solo de los operadores de los procesos, sino también de estos directivos, quienes eran sus “aliados”. Esto se puede dar si es que los niveles gerenciales de una empresa iniciaron el proceso de cambio sin un conocimiento claro y profundo de lo que significaba.

Ante una situación de resistencia al cambio, tanto desde la base como de la cima de la pirámide organizacional; el grupo gestor agrava la situación pues centra sus esfuerzos en el proceso (planificación del proceso del cambio) y deja de lado el cambio (personas, cultura, objetivos organizacionales)  abandonando de manera inocente  la gestión del cambio, a la espontanea acción de lo programado y planificado. Es decir, busca que la formalidad de los procesos y la planificación, gestionen el cambio.

Mi punto de vista en apariencia es pesimista frente al cambio en las organizaciones, sin embargo, con toda seguridad puedo afirmar que en realidad es optimista, porque a pesar de que un sin número de problemas pueden minar los esfuerzos reales de las personas, es posible llevar a cabo cualquier cambio en una organización, siempre y cuando se tenga claro que el cambio es principalmente un proceso de personas, donde lo intangible de una organización cobra uan importancia crítica, con esto me refiero a la cultura organizacional, las relaciones de poder, el liderazgo, los objetivos personales (operadores y directivos) y organizacionales. Así, el cambio, no podrá ser definido de ninguna forma por una herramienta (reingeniería, bsc, benchmarking) o por la planificación detallada del proceso, creer eso es inocencia.