Responsabilidad Social Universitaria

La universidad como entidad de creación de conocimiento y formación profesional es intrínsecamente socialmente responsable, sin embargo, antes de poder desarrollar esta función en todo su potencial debe elevarse sobre los obstáculos impuestos por las condiciones competitivas de las universidades privadas en nuestro contexto y el enfoque asistencialista de la proyección social y extensión universitaria.

Considerando que el asistencialismo no es una solución sostenible a la problemática de la sociedad, la universidad debe hacer una reflexión sobre su función, sus deberes y los impactos que pretende tener en su entorno, especialmente en la circunscripción territorial en la que se encuentra. Para tal fin, necesita integrarse de manera decidida en la sociedad misma; abriéndose a la realidad y abrazando los problemas que la aquejan para transformarse en una entidad líder en la generación de propuestas y promotora de acciones para contribuir con el logro del bienestar de las personas.

Entonces definimos a la RSU como las acciones, de base estratégica, que ponen en práctica la habilidad y efectividad de la universidad para responder a las necesidades de cambio, para la mejora de la sociedad donde está inmersa, mediante el ejercicio de sus funciones sustantivas: docencia, investigación, extensión y la gestión interna; sobre la base de la axiología católica. Así la Universidad debe buscar la promoción de la justicia, la solidaridad, la equidad social y el fortalecimiento de la familia, mediante la construcción de respuestas exitosas para atender los retos que implica promover el desarrollo humano sostenible[1].

Promover el desarrollo y bienestar requiere un trabajo integrado entre todas las actividades sustantivas de la Universidad. Se busca formar profesionales sensibles y comprometidos con la realidad y sus problemas, a través de asignaturas y proyectos que buscan solucionar los problemas reales desde diversas perspectivas y de acuerdo al nivel de la formación de los estudiantes y de las características propias de cada carrera profesional, lo cual conlleva a realizar acciones de intervención organizadas, con las cuales se logran no solo objetivos de impacto social, sino que estos también están enmarcados en las líneas de investigación de las carrera, que generan y proveen nuevos conocimientos que revierten a la formación de los estudiantes y también a la sociedad como conocimiento sistematizado, a través de la difusión.

Un desarrollo integral de la RSU se da más allá de los limites organizacionales de la universidad y para una adecuada implementación y gestión es necesario visualizarla (conceptualizarla) de manera sistémica.

Figura 1 La RSU

rsu system

La RSU se transforma en una actividad sistémica que involucra a todos los subsistemas de la organización y considera como subsistemas las diferentes demandas que se generan para la universidad desde el entorno, pero a su vez se tiene en cuenta la RSU interna, fundamental para desarrollar de manera coherente y consecuente cualquier política tomando en cuenta las interacciones de los diferentes subsistemas que se transforman en impactos deseados de las funciones sustantivas de la universidad.

Los impactos bajo un enfoque sistémico son simultáneos y ayuda a ver la necesidad de establecer intervenciones coordinadas para que realmente se pueda lograr los resultados deseados, ya que desde una visión unidimensional, es decir, desde una de las funciones sustantivas de la universidad solo alcanzará un resultado parcial. Si consideramos los principales impactos que pueden generar las funciones sustantivas de la universidad en los subsistemas del entorno vemos que la simultaneidad de los efectos es requerida.

Tabla 1 Impactos de las funciones sustantivas de la universidad

Subsistemas Organización Investigación Social Educativa
Demanda de servicios de formación profesional X X
Demanda de servicios empresariales X X
Reguladores X X
Comunidad X X X X
Competencia X X
Necesidades, carencias y problemas sociales X X X
Condiciones emergentes X X X X
Redes, aliados y patrocinadores X X X
Demanda laboral X X

Debemos entender que los impactos de la RSU no son medidos a través de indicadores de proceso, sino que se hace a través de resultados, por ejemplo, no se mide el número de egresados que tienen una carrera, sino el impacto que causan estos en la sociedad. El impacto de la investigación como proveedora de soluciones a los problemas que afronta la sociedad en diversas dimensiones. La mejora de nivel de vida con la acción integral de la universidad y el nivel o calidad de vida que tienen todos los integrantes de la comunidad universitaria en el campus.

[1]                      Texto modificado del documento Políticas y Sistema de Autoevaluación y Gestión de la Responsabilidad Social Universitaria en AUSJAL. Edición 2014

LA ESTRATEGIA Y EL FIN DE LA INNOVACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA

DCF 1.0

DCF 1.0

Cuando hablamos de estrategia de inmediato asociamos el nombre de Michael Porter, sin duda, uno de los mas connotado teóricos del tema y que ha influido de manera fundamental en el ámbito empresarial en los últimos treinta años. Sus aportes han sido la piedra angular sobre los cuales se ha construido la teoría de la estrategia moderna, ya que las nuevas ideas y aportes a cerca de la estrategia toman en mayor o menor medida, de forma explícita o implícita, sus ideas.

En un reciente artículo, Andrea Ovans, Editora Senior de la revista Harvard Business Review, plantea una visión amplia de la estrategia en función de la competitividad de los actores: (1) aquellos que hacen lo mismo que los demás, (2) aquellos que buscan hacer algo totalmente nuevo  y (3) los que tienen la capacidad de reaccionar rápidamente ante las oportunidades emergentes.

Considerando estos tres campos para el desarrollo de la estrategia competitiva de una empresa es evidente que cada uno requiere capacidades  y recursos diversos; así como diferentes, para poder prosperar en un determinado contexto. La decisión de cual de ellos debemos adoptar o en cual nos encontramos dependerá de la visión que tengan los decisores de las empresas, tanto de su condición actual, así como de la condición futura deseable para su organización. Esto demuestra la relevancia de las ideas de Porter respecto a la importancia del sector industrial en el cual se desenvuelve la empresa.

Desenvolverse en un sector en cual los competidores operan bajo un mismo modelo de negocio, significa que la eficiencia en el manejo de recursos determinará los beneficios y cada competidor deberá arrebatarle al otro una parte del mercado para poder crecer. Esta misma característica también puede tener como origen el hecho de que el mercado es poco sofisticado, no es exigente y es relativamente estático, demandado poca creatividad e innovación de los ofertantes para poder satisfacer las necesidades y el precio es la herramienta fundamental de competencia.

Si la decisión estratégica de una empresa es competir en el mercado a través de la oferta de productos nuevos y diferentes para satisfacer las necesidades del mercado, implica que muy probablemente la empresa enfrenta condiciones de un mercado en crecimiento, con alta competencia. El motor de este escenario es un mercado de consumo exigente y sofisticado, para lo cual las empresas deben contar con los recursos y  capacidades adecuadas para mantener el ritmo y exigencia de la competencia.

El tercer escenario de competencia de una empresa, es aquel en el cual no hay competencia. No son muchas las empresas que son capaces reaccionar, no a los hechos presentes sino a las tendencias que señalan probables situaciones futuras y capitalizarlas desde hoy, a través de sus acciones presentes, la inversión, investigación y sobre todo su contacto cercano con la realidad. Esto requiere capacidades que van mas allá de la innovación, que en este contexto no es la herramienta fundamental, sino complementaria, el elemento principal es la “capacidad de ver el futuro”.

“Ver el futuro” es una mezcla de conocimiento del mercado a través de información (dinámica social) y mucho de intuición y experiencia; en el entendimiento de las necesidades de las personas y de la forma en que evolucionan. Permitiendo a cualquier empresa hacer uso de sus recursos y su capacidad de innovar para dar forma a los productos y servicios que en el futuro requeriremos. Esta es la ventaja competitiva que empresas como Apple han demostrado son fundamentales para lograr el liderazgo en un mercado hipercompetitivo y vertiginosamente cambiante.

Soñar despierto

Imagen

“Algunas personas sueñan con hacer grandes cosas, mientras otras están despiertas y las hacen”

Anónimo

 

El elemento principal de cualquier emprendimiento es el sueño o visión de la persona que lo lidera. La mejor idea puede perderse en el olvido si es que no se la trabaja, comunica, vende y transforma en una inspiración para todos quienes están relacionados con ella. Estas son las tareas del emprendedor, quién lidera a su equipo, apoya a cada persona que colabora con él y hace que todos se inspiren en el trabajo que realizan, para alcanzar los resultados de su esfuerzo, que pueden ser económicos o no.

Un emprendedor está despierto en control de su vida y asume la responsabilidad de sus decisiones, esto lo hará capaz de prever las consecuencias y efectos de cada uno de los pasos que da, generándose un circulo virtuoso de causa-efecto que constantemente alimenta el crecimiento de la persona y su negocio, logrando alcanzar sus objetivo empresarial que se puede transformar en beneficio económico.

Este beneficio se alcanza también como consecuencia de saber manejar las finanzas del negocio. Invertir y obtener una retribución, no se logra sin correr riegos de algún tipo, la empresa es una apuesta pero una puesta pensada y hecha siempre con la intención de ganar. Se arriesga con la idea de ganar no con la idea de probar si se puede ganar. Esto es alimentado por su visión, que es un sueño que persigue día a día, en base a sus decisiones para aprovecha las oportunidades cotidianas, no está en busca de la “gran oportunidad” sino que aprovecha todas las pequeñas.

El emprendedor es un soñador y las personas que lo acompañan también deben serlo. Los pesimistas no suman y los realistas, son un lastre; porque no dejan avanzar a la velocidad que se podría avanzar. Un emprendimiento de soñadores es una empresa que vuela a la velocidad de los sueños. Sin embargo, un soñador tiene más problemas que nadie, porque trata de realizar su sueño y en el proceso se equivoca mucho, pero no teme hacerlo, porque siente que puede hallar solución a todos los problemas. Las soluciones las toma de las más diversas fuentes a su alcance, el mercado, la empresa, los colaboradores, sus clientes, sus competidores, todos son parte de su esfuerzo, todos son parte de su empresa, su sueño, su visión.

Esta visión holística hace del emprendedor un gestor de la complejidad, pues su empresa se halla dentro de un contexto de alta incertidumbre y al borde del caos. Es por eso que las soluciones clásicas que nos brinda el conocimiento no son muy útiles, pues han sido pensadas para empresas estables y estáticas.

El emprendedor agradece lo que tiene, eso le permite tener una mentalidad de abundancia, pero a la vez siempre está buscando más, más mercados, nuevos productos, nuevos negocios, lo cual al final se transforma en abundancia; que puede ser económica, lo cual requiere la capacidad administrar correctamente sus finanzas de tal forma que le permita estar siempre en capacidad de poder buscar nuevas ideas, nuevas empresas, nuevos retos.

El verdadero emprendedor, no es un emprendedor por necesidad es un emprendedor por oportunidad. El emprendedor por necesidad no puede ver el futuro, porque resolver el día a día representa su capacidad de sobrevivir y consume su tiempo y sus ideas. En cambio un emprendedor por oportunidad siempre es capaz de buscar nuevas soluciones, innovar, se puede capacitar y su miedo a actuar no se limita por la posibilidad de su sobrevivencia, sino por su capacidad de decidir en base a una visión.

Emprender requiere cuatro elementos: decisión, visión y actitud. Decisión para dar el paso, visión para ver los senderos y sus cambios hacia la meta; actitud para recorrer el camino; y el cuarto elemento, y tal vez más importante, es tener una capacidad inconmensurable de soñar despierto.

Los límites de la ciencia y la gestión de las empresas

paradigma1A lo largo de los años muchas empresas han aparecido, prosperado y luego desaparecido; otras son fugaces en su existencia y otras permanecen el mercado por siglos. Aquí aparece una pregunta importante ¿qué hace que una empresa sea viable en el tiempo?. Es esta pregunta la que ha generado muchas respuestas, y más que respuestas hipótesis. Sin embargo, todo esfuerzo para dar respuesta a esta pregunta siempre queda incompleto.

Si lo vemos desde el punto de vista científico, la razón fundamental por la que no se puede dar respuesta a esta pregunta radica en el paradigma mismo de la ciencia, que busca encontrar el conocimiento fraccionando la realidad en partes (análisis), estudiarlas de manera individual aislándola de las otras partes, y así conocer los detalles de todas las partes del problema, para que después, al unir el conocimiento de todas las partes estudiadas, se pueda tener el conocimiento de la realidad como un todo integrado.

Aceptar lo expuesto implica dos suposiciones básicas: (1) el todo es la suma de sus partes y (2) las condiciones bajo las cuales se inicia el proceso de análisis son las mismas que al terminar, es decir, no cambia nada. Estos dos supuestos no se verifican, debido a que ningún fenómeno real se puede conocer completamente a partir del estudio de sus partes individuales, ya que esto niega la relación que hay entre ellas, inherente al hecho de que en conjunto forman un todo y es el conjunto integrado lo que le da sentido. Y la segunda suposición también es una falacia debido a que la realidad es dinámica por el mismo hecho de la idea del tiempo, que nos permite ver la diferencia que hay entre un instante y otro.

Estos limitantes implícitos en el paradigma científico imperante, han determinado que la posibilidad de responder a nuestra pregunta inicial, siempre se vea saboteada por el método mismo de la ciencia. Y cuando tratamos de responder la misma pregunta desde el punto de vista de la práctica, es decir, desde el punto de vista de los empresarios, gerentes o administradores de las empresas que estudiamos, también se encuentran limitantes consecuencia del primer punto tratado.

La formación profesional de los administradores se hace en base al paradigma científico imperante, por tanto la visión de la realidad que tienen estas personas que dirigen las empresas está construida sobre las falencias descritas previamente. Esto hace que los decisores, en su gran mayoría vean a sus empresas como una serie de elementos aislados que se supone deben trabajen en conjunto, lo cual se evidencia en la estructuración de las empresas en áreas especializadas, definida cada una con responsabilidades y deberes específicos, y que con el trabajo de cada una se espera que funcionen de manera óptima.

Esto es coherente con la administración clásica y sus modelos mecanicistas que fueron planteados hace más de 100 años por Weber, Taylor y Fayol y que hasta ahora vemos en nuestras empresas, evidenciados en los organigramas, manuales de organización y funciones (MOF) y reglamentos de organización y funciones (ROF) y otros más. Pruebas fehacientes de que la existencia de paradigmas mentales basados en los modelos estáticos y mecanicistas de la época primigenia de la administración.

Basados en estos modelos, los profesionales que dirigen las empresas tratan de maximizar sus resultados optimizando constantemente su modelo de negocio establecido, usando las técnicas de la administración clásica (reducción de costos, escuchar al cliente, la satisfacción del cliente, el benchmarking, la ventaja competitiva, balance scorecard, cadena de valor, etc), lo cual es común a todas las empresas y por tanto la posibilidad de diferenciación e innovación se reduce a mejoras incrementales, ya que todas harán lo mismo y usarán las mismas herramientas restrictivas y lo único que se logra son mejoras marginales en la eficiencia.

Los retos actuales del mercado exige que se enfrente la realidad con una visión diferente, que implica una manera nueva de ver las organizaciones, las personas, sus interacciones, el mercado y el contexto; para lo cual se requiere una nueva perspectiva, un nuevo paradigma empresarial basado en la visión sistémica de la organización.

La concepción sistémica de la organización permite conceptualizar a ésta como un conjunto de interacciones bidireccionales entre diferentes subsistemas que forman la organización, que a su vez está en constante interacción con otros sistemas de su entorno que también están formados por subsistemas. Esta es una visión holística de una organización que establece condiciones diferentes para su gestión, donde las interacciones son las que le dan estructura a la organización y son eminentemente intangibles y es donde se halla la comunicación, la cultura organizacional (con todo lo que implica), el estilo de liderazgo y dirección, la jerarquía, el clima organizacional y muchos elementos más de carácter intangible pero que en esencia son los que le dan forma, operan y estructuran la organización.

Y es en las interacciones de una organización donde se halla la capacidad de ser flexible y el potencial para ser adaptable, ya que una organización puede ser flexible pero no adaptable. Entendiendo como flexibilidad las respuestas o acciones temporales de una organización para mantener su equilibrio, ante las condiciones de cambio; mientras que una organización adaptable es capaz de desarrollar cambios permanentes, rápidos y continuos, reconfigurando su estructura (interacciones) de manera novedosa para hacer frente a las demandas de su entorno y de la organización misma, de tal forma de cumplir con sus objetivos de manera óptima permanentemente. Esto da la capacidad no sólo de ser sensible a las oportunidades de mercado y de mejora, sino que permitirá aprovecharlas.

El paradigma sistémico de la organización la conceptualiza como un sistema abierto, donde los subsistemas interactúan dentro del sistema y a la vez éstos interactúan con otros sistemas o subsistemas fuera de los límites de la propia organización, con lo cual se hace difusa la idea de los límites del sistema organizacional, siendo muy difícil definirlos, sobre todo si consideramos que las interacciones de un subsistema de una organización puede afectar a otro sistema (organización) o subsistema. Por tanto, podemos considerar que los límites de una organización llegan hasta donde es capaz de influir con sus decisiones.

Las decisiones de las empresas pueden afectar a sus proveedores, entonces por ejemplo, en las decisiones de planificación se debe tener en cuenta a los proveedores como parte de la organización (sistema) y considerar al proveedor como uno de sus subsistemas. Podríamos considerar a empresas como Nike o Apple y sus proveedores y maquiladores. También a los supermercados y sus proveedores, a quienes les puede exigir su participación en las promociones que despliegan.

Una organización conceptualizada en términos de subsistemas y sus interacciones, las cuales en sí son otro subsistema, configuran un sistema complejo, el cual debe ser gestionado a través de decisiones para hacer que todos los subsistemas (incluidos los sistemas o subsistemas del entorno: otras empresas) interactúen coordinadamente para crear valor y/o compartir el beneficios de una oportunidad. Sin embargo, estas interacciones ya sea por su número o dinamicidad configuran la complejidad, que puede llegar a incapacitar a los decisores cuando llega a ser tan grande que genera una percepción de falta de control total del sistema.

Entonces la gestión de una empresa no puede verse únicamente en términos de las decisiones sobre y desde sus áreas funcionales, ya que esto deja de lado los elementos claves de la empresa y el mercado (las interacciones entre sistemas y elementos); haciendo de la gestión de las empresas una actividad lineal, estática y rígida en un mercado no lineal, dinámico y alejado del equilibrio.

Aquí podemos parafrasear a Theodore Levitt y conformar la idea de un caso de  “hipermetropía y miopía organizacional”, la cual es ocasionada, en parte, por el reduccionismo del paradigma científico imperante que ha servido para formar a los administradores en las universidades y producido útiles modelos administrativos (para su momento y contexto); pero que ahora han sido largamente superados por la realidad y por tanto es el momento de buscar nuevas herramientas que lleven a las empresas al siguiente nivel, de lo contrario seguiremos administrando empresas que no se desarrollan,  no se diversifican, no innovan, no aprenden, con gran probabilidad de pasar a formar parte de las empresas que fracasan año a año.

En el umbral de la evolución: de la linealidad a la complejidad

La Administración moderna nació hace aproximadamente 120 años con la finalidad de alcanzar la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos. Luego se fueron incluyendo ideas como la estructuración de las funciones y relaciones a través de manuales y tal vez el aporte más importante de la etapa temprana del desarrollo de la Administración es la valoración de las relaciones humanas en el centro de trabajo como medio de desarrollo de ambientes adecuados para la mejora de la productividad.

A partir de ese punto, los desarrollos en la administración han sido marginales y en general los avances en la tecnología administrativa no ha sufrido grandes cambios. Sin embargo, el objeto de estudio y de aplicación de dicho conocimiento, que son las organizaciones, han evolucionado, tal como lo ha hecho la sociedad, ya que éstas son expresiones de la primera.

La sofisticación del mercado y de los consumidores; la intensidad de la competencia, la tecnología, la globalización; son elementos que han evolucionado o han emergido en el tiempo y están redefiniendo la manera en que las empresas deben operar para que puedan ser viables, es decir, que sean capaces de generar valor. Esto requiere por tanto capacidades, herramientas y procedimientos adecuados, en la organización para enfrentar estas condiciones.

Es así, que la Administración tal como la conocemos o concebimos, se está rezagando (o ya quedó atrás) frente a los requerimientos de las empresas para poder enfrentar condiciones internas y externas tan dinámicas. El venerable proceso administrativo (planificación, organización, dirección y control) ha sido ampliamente superado por la realidad que enfrentan las empresas, sobre todo, en mercados de alta competencia y exigencia superior de la demanda; donde la tecnología y la globalización son elementos claves de dichas condiciones.

Desde la práctica de la Administración se exige nuevas herramientas capaces de ayudar a enfrentar este nuevo panorama que se vislumbra cada vez más difícil. Así, no siendo la Administración una ciencia, se tiene que apoyar en ellas, para poder proveer del conocimiento que ayude a las empresas a enfrentar los nuevos retos.

Estos retos requieren nuevos enfoques y perspectivas que se traducen en una propuesta que nace de la esencia misma de lo que es la Administración, de esa capacidad inherente, de conjugar una serie de factores para que lograr un objetivo. Entonces es que se propone la Teoría o Teorías de la Complejidad, como un nuevo paradigma para poder entender la realidad de la empresa y mejorar la capacidad de sus decisores para administrarlas.

En realidad, la Teoría de la Complejidad trata de estudiar y entender los Sistemas Complejos, definidos en las ciencias biológicas y cuyos conceptos han sido adoptados para estudiar los sistemas sociales como las empresas. Los sistemas complejos tienen como características que son dinámicos, no lineales y alejados del equilibrio, lo cual se explica por la complejidad de las interacciones entre los diferentes elementos del sistema (subsistemas); lo cual se puede reconocer fácilmente como características de las empresas. Esta idea se contrapone a los supuestos en los que se basan los modelos conocidos para entender las empresas, que asumen que las empresas son estáticas, lineales y equilibradas.

La Teoría de la Complejidad es muy probablemente el paradigma fundamental de la gestión de empresas en el futuro cercano, la lógica simple, presentada en este artículo, de su existencia basada en la no pertinencia de los supuestos de la teoría clásica de la administración, le abre el camino para presentar sus aportes a la Administración Moderna, lo cual ya se está dando y aplicando, desde el Centro de Innovación y Emprendimiento de la Escuela de Administración de Empresas de la USAT.

LA INNOVACIÓN NO ES BUENA …

La innovación está presente en las pequeñas empresas, de muy diferente forma, a través de nuevos productos, en el servicio o en el modelo de negocio. Esto se ve muy a menudo, debido a que sin buscarlo cuentan con las condiciones necesarias para ello. Están en un mercado de alta competencia con otros pequeñas y micro empresas  Están muy cerca de su cliente por lo que son capaces de conocer sus necesidades y tienen el espíritu emprendedor a flor de piel ya sea porque su iniciativa empresarial tiene como fundamento la necesidad o porque la oportunidad a generado la decisión de inversión.

Las condiciones mencionadas de alguna manera son, en teoría, adecuadas para generar innovación, lo cual se da en las pequeñas empresas, sin embargo,  también existen algunas limitantes y restricciones que hacen que la innovación que potencialmente puede hacer exitoso un negocio, se transforme en una amenaza y que eventualmente puede hacer desparecer a una empresa pequeña. En el Perú, a pesar de su crecimiento económico, la mayoría de las empresas no supera el año de vida, se crean más empresas pero la mortalidad también aumenta a pesar de que aparentemente existen condiciones para que las empresas prosperen.

Una innovación, para ser en sí una, debe ser desarrollada para generar valor, en primer lugar para empresa que la creó, pero muchas veces las innovaciones pueden pasar inadvertidas para sus creadores ya que no están conscientes de lo que han hecho, les parece que es parte su negocio y no la saben explotar, ya sea porque no está formalizada en un proceso específico o el mercado es tan poco sofisticado que no aprecia un nuevo valor creado.

Las principales restricciones para la adecuada capitalización de las innovaciones, por parte de las pequeñas empresas, son la falta de capacitación de los pequeños empresarios, la falta casi total de una visión estratégica de su empresa, la incapacidad de definir su modelo de negocio, una nula visión de mercado, marcada por una administración de la empresa eminentemente para la subsistencia. Estas limitaciones hacen que la gran mayoría de los pequeños negocios o empresas no sean capaces abandonar su condición inicial y desaparezcan en muy poco tiempo; ya que muchas de las decisiones que se tomen con la finalidad de hacer que un negocio crezca se transformen en una trampa para la inversión, el gasto de los recursos escasos del pequeño empresario y los que haya generado la empresa.

Para revertir esta situación se desarrollan toda una serie de programas de fortalecimiento de las capacidades de los pequeños empresarios a través de cursos formales de finanzas, marketing, ventas y otras disciplinas administrativas, desde una visión clásica y genérica de la administración de las empresas, ignorando la realidad de una pequeña empresa; la cual necesita en esencia un empresario innovador, no solo un administrador, que sepa de marketing o finanzas o estrategia; en realidad esto puede ser contraproducente si no se las contextualiza dentro de un sistema de emprendimiento.

Preparar a un pequeño empresario para ser innovador es hacerlo consciente de lo que tiene, de sus habilidades, de su fortaleza personal como gerente. Formar la visión sistémica de su empresa dentro del mercado, y en base a eso, crear el enfoque de mercado que le permita satisfacer las necesidades de sus clientes. Se tiene que formar un creador de valor, que es en potencia, un innovador. Así, sobre esta base sólida que significa en un primer momento fortalecer al emprendedor, es que se forma al administrador y así mantener las características ideales del emprendedor con la capacidad de un administrador.

REALMENTE ES INDISPENSABLE SER FLEXIBLE Y ADAPTABLE

Las últimas tendencias del management están tratado de explicar como las organizaciones pueden desarrollar ventajas competitivas en un entorno cada vez mas agresivo. Donde el cambio es acelerado, la competencia es salvaje y la demanda cada vez mas exigente. Bajo estas condiciones la flexibilidad ya no es suficiente, porque los cambios y la velocidad a la que ocurren, son de tal magnitud, que los sistemas organizacionales no pueden responder a la misma velocidad, generándose cada vez mayor complejidad para las empresas, su cultura, su estructura y las personas que las dirigen. Por tanto, su gestión se hace muy difícil, llevándolas hacia una situación de ineficiencia e ineficacia que reduce ostensiblemente su competitividad.

El escenario descrito, define un mercado grande, con oferta amplia y diversificada, fuerte competencia; y con demanda sofisticada. Sin embargo, debemos pensar si nuestro mercado local o nacional tienes esas mismas características. Yo propongo la idea de que existen mercados, en los cuales la velocidad de cambio y su dinámica aun son lo suficientemente lentas, que permiten que empresas ineficientes prosperen.

Consideremos el caso de muchas empresas pequeñas y medianas de nuestra realidad, que se desenvuelven en un mercado donde la competencia se desarrolla alrededor del precio, como elemento clave. Donde la demanda (consumidor), es poco sofisticada, la oferta está muy estandarizada, la innovación es casi inexistente y se mueve en función, únicamente de las tendencias dictadas por mercados mucho mas grandes, es decir es un mercado de adopción de productos, modas e innovaciones desarrolladas por otros, podemos decir que es un “mercado seguidor”, si queremos darle una denominación. Entonces, ¿podemos esperar que una empresa sea flexible o adaptable bajo un entorno como el descrito?.

Al no haber una exigencia del entorno, solo queda esperar una exigencia interna de la empresa, es decir de sus gestores., Que con una visión de avanzada (para un contexto poco demandante) desarrollen una organización altamente competitiva en base a premisas ideales, ya que la competencia es poco exigente al igual que la demanda. Sin embargo, esto requiere el compromiso y uso de recursos, siempre escasos o cuyo costo de oportunidad sería muy alto, dado el entorno poco exigente. Pues surgiría la pregunta, ¿porque invertir en mejorar si igual se puede rentabilizar la inversión haciendo lo mismo?.

Asumiendo que son las fuerzas y condiciones de un mercado las que modelan la empresa ideal, además delas decisiones de gestión, hacen posible formar una empresa (pequeña o mediana) exitosa. En nuestra realidad, existen muchas empresas que no están preocupadas  por la búsqueda de la flexibilidad y la adaptabilidad, sino en la administración de sus recursos para rentabilizar la inversión hecha. Lo cual es válido y lógico, sin embargo, la falta de complejidad (dinamismo y velocidad de cambio), no plantean retos que ameriten hacer cambios en la organización para enfrentar las exigencias del mercado, con lo cual, los decisores tampoco son retados a desarrollar habilidades y capacidades personales y organizacionales como la innovación.

En conclusión, si nuestro mercado es estable y poco exigente, por parte de la oferta y la demanda, ¿nuestro reto es ser flexibles?, ¿ser adaptables?.

Considerando lo expuesto, los decisores y de las empresas deben ser flexibles y adaptables para lograr que un mercado poco exigente reduzca la capacidad de generar el valor requerido por el mercado(que puede ser poco), ni la capacidad de generar valor para los accionistas o propietarios de las empresas y así ser sostenibles en el tiempo.